當前中國企業發展麵臨國內國際兩個重大變量因素的考驗。一方麵，世界金融危機引發全球企業間的收購、兼並、重組熱正在發酵，中國實力雄厚、競爭力強的企業正麵臨拓展國際業務的難得機遇；另一方麵，國內勞動力資源漸趨短缺的形勢必將促使更多的勞動密集型企業“走出去”，尋求其他國家的廉價勞動力，實現企業向海外有效轉移。改革開放30年中國經濟發展取得了舉世矚目的成績，但是中國企業創設國際品牌和建設國際業務能力方麵並沒有取得相應的成就。盡管中國國內市場一段時間還是廣闊和充滿機遇的，然而隨著中國經濟總量即將超越日本成為世界第二大經濟體，中國國家利益必然出現全球化趨勢，這一形勢客觀上要求中國企業必須搶占國際市場，熟悉企業國際化發展戰略，而國際化戰略第一步就是企業實現“走出去”。
根據世界經濟大國企業國際化戰略實施過程中積累的經驗，所有“走出去”的企業，無論大小，都不可避免地麵臨兩個問題：一是適應當地的文化環境，二是企業內部的文化整合。文化差異會從外部和內部兩個方麵影響企業。文化差異越來越成為中國企業“走出去”以及在外國“站穩腳跟”的一大障礙。原因在於企業家們一般都是以經濟思維見長，文化思維往往容易成為他們知識的盲點。而單靠經濟手段很難完全解決企業麵臨的文化差異問題，稍有不慎，文化差異還會影響到企業的經濟安全。這並不是危言聳聽，中外企業都在文化戰場上遭遇過“滑鐵盧”，為中國海外企業提供了大量前車之鑒。
一、它山之石：文化休克、文化適應與經濟安全
剛進入一種不熟悉的文化環境時，企業會處於一種迷失、疑惑和不適應的狀態，稱為文化休克（Cultural Shock）。這種文化差異所造成的文化休克，如果企業處理不當，就會直接影響企業在海外的市場占有率。Google公司2006年正式進入中國市場時，就經曆了文化休克的狀態。
Google公司的創始人是兩位在美國土生土長的年輕人——勞倫斯·佩奇和瑟吉·布林。他們深受美國文化價值觀的影響，而在他們的領導下，Google公司也形成了與美國文化價值觀相似的自由、浪漫和天真的企業文化。這體現在Google公司的辦公室總擺放著各樣玩具和遊戲機，以及員工們給人留下的印象是一群穿著短褲、充滿活力的年輕人。而中國文化對自由的看法與Google公司稍有不同。中國傳統文化相信世上沒有絕對的自由，崇尚“無規則，不成方圓”。所以，這個信奉個人自由主義的公司進入中國市場時，便對迎麵而來的種種約束感到不適應。為了營造健康、安全、和諧的網絡環境，中國進行適當的網絡管理是完全符合中國國情和國際慣例的。Google公司偏執於美國文化價值觀，導致其在中國的“水土不服”。
當初進入中國市場，Google領導人企圖以企業文化改變中國幾千年的傳統文化，而不是改變自身以適應外部的文化環境，這無疑是“蚍蜉撼大樹”和本末倒置的做法。Google公司一直無法對文化差異進行調適，文化休克終於積疾成屙，導致Google在2010年初宣布退出中國大陸。Google公司退出中國大陸意味著它在中國大陸的市場占有率將拱手送人。更重要的是，穀歌公司2006年進入中國市場時曾作出書麵承諾，對搜索服務進行過濾，現在卻出爾反爾。在一向看重誠信的中國文化氛圍中，這種背信棄義的作為是不得人心的。香港首富李嘉誠先生已經表示，停用Google搜索引擎，以表達對其拒絕遵守中國政府規定這一行為的抗議。
與此相反，美國另一家企業卻極力走出企業國際業務拓展遭遇“文化休克”的定律，立足於走“文化適應”的道路，取得了成功的經驗。1987年落戶北京的肯德基是中國的第一家西式餐廳。二十餘年來，肯德基在中國開拓市場、經營業務期間大力實施本土化戰略，非常注重中國傳統文化。首先，產品本土化戰略融入了中國文化元素。肯德基不斷推出符合中國飲食文化的新產品，如皮蛋瘦肉粥、芙蓉鮮蔬湯和老北京雞肉卷等。其次，營銷手段也注重“入鄉隨俗”。1999年，肯德基進行了中式裝修，這種以中國傳統建築風格為基調的裝潢使顧客油然產生賓至如歸的感覺。2003年春節期間，向來身穿白色西裝的“肯德基爺爺”換上了喜慶的紅色唐裝。肯德基企業文化的象征物為迎合中國的年文化，也不惜轉變形象，可見肯德基的文化本土化的決心之大。肯德基在中國實施“文化適應”戰略，不僅滿足了本土消費者的文化心理需要，滿足了他們對外來企業文化的抵觸情緒，而且減少了企業國際化中由於非傳統因素導致及其經營不善的可能性，從而捍衛了企業的經營安全。
二、 國內先行者的經驗：企業內部文化整合與經濟安全
2004年1月，中國TCL並購法國湯姆遜公司，組建了TTE公司，共同研發、生產和銷售彩電以及相關產品和服務。2004年4月，TCL並購法國阿爾法特，組建手機合資公司T﹠A。TCL海外並購的步伐邁得很大，但遺憾的是，它未對文化差異問題給予足夠的重視。它甚至沒有對這個問題進行充分的調研，就匆匆出手。結果，中國和法國的政治與社會文化差異、TCL和湯姆遜及阿爾法特的企業文化差異都為並購後的企業內部文化整合帶來了不少困難。
文化差異問題影響到企業內部管理層與員工之間溝通與信任。由於不熟悉法國文化，不清楚法國人對私人時間和空間的重視，TCL的高層領導曾在周末召集法國經理們開會，結果發現他們的手機都關閉了。類似的事情造成了管理層和員工對對方都有看法。管理層會認為員工工作態度不積極，而員工則認為領導過於強勢和專製。由於對文化差異的不適應，原來湯姆遜和阿爾卡特的大部分員工都選擇了離開。文化差異問題也影響到企業內部的生產協作。在手機的研發和生產上，阿爾卡特關注的是手機的簡單實用和高質量，而TCL關注的是手機造型和飾物的設計。所以，阿爾卡特的執行副總裁艾蒂安·富克也無奈地說：“兩家公司的文化差異相當大，法國人注重質量，而中國人在生產著外形奇特的手機。根本無法協作。”。中方企業領導人認識文化差異對企業的負麵影響，於是從2005年開始進行亡羊補牢式的文化整合。
1999年4月30日，海爾在美國南卡州投資3000萬美元建立美國海爾生產基地。海爾的文化整合走的是員工本土化的道路，直接雇用當地的員工。這一措施雖然繞過了員工之間文化衝突的障礙，但也不是一勞永逸。當海爾把在中國形成管理方法移植到美國員工身上時，文化差異的問題還是不可避免地出現了。“6S大腳印”是海爾在中國行之有效的一套管理方法。“6S”是指整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養（Shitsuke）、安全（Safety）。工作不合格的員工必須站在“6S大腳印”上進行自我批評。但是這套方法在美國卻遭到抵製。美國員工不願意站在“6S大腳印”上進行自我批評，認為強迫其站“大腳印”是對其人格的汙辱，是侵犯人權的行為。於是，海爾把“6S大腳印”的涵義由自我批評轉變為自我表揚，讓工作最出色的員工站在“大腳印”上向大家介紹他的經驗。海爾適當調整了管理辦法，以適應崇尚個人自由的美國文化。“要讓當地人接受你的產品，首先要讓他們認同你的人和你的文化，讓海爾文化本土化”，是海爾首席執行官張瑞敏在實施國際化戰略時的一個信條。
市場占有率的高低與企業內部運作是否協調，關乎企業的興衰存亡。以上兩個例子給予中國海外企業的警示是：文化差異問題如果處理不當，就會影響到海外企業的管理安全。幸好，不少中外企業在處理這個問題上積累了大量成功經驗，可供中國海外企業借鑒。
三、應對文化差異引起企業經濟安全的幾點對策
在麵對文化差異這一道坎時，中外企業各有成敗例子。成功總會有方法：成功的企業無一不重視當地文化，采取積極的本土化戰略融入當地文化，以及進行認真的內部文化整合。失敗必定有原因：失敗的企業對當地文化采取了漠不關心，甚至抗拒的態度，以致文化差異對企業內部的協調性和企業外部的市場占有率產生了負麵影響。中國企業在“走出去”時，需要借鑒前人的成功經驗和汲取其失敗的教訓。
首先，企業領導需要培養一種國際戰略思維，在設置企業“走出去”戰略時將文化差異對經濟安全的影響納入戰略高度予以重視。在“走出去”前，企業就先要對目標國的文化（包括風土人情、法製環境、宗教習俗等）進行充分的調研。
其次，在調研的基礎上，中國海外企業應該製定切合自身企業文化和當地實際的文化本土化戰略。特別是要製定處理因為文化差異導致員工衝突和管理安全等突發事件的應對機製，避免文化問題政治化而影響企業的核心利益。
再次，內部文化整合是中國企業在海外發展的必不可少的一個環節。實行員工本土化策略，或者對來自不同文化的員工進行跨文化培訓，都是減少企業內部文化隔閡的行之有效的辦法。
最後，中國海外企業應該聘用跨文化管理的專業人才。因為上述的調研文化情況、製定文化戰略和進行跨文化培訓等工作都離不開對異國文化有深刻認識、具有國際視野和全球化思維的專業人士。
（文/ 胡文濤 CQ9电子外語外貿大學电子游戏cq9教授）
